Juhtimise uuesti määratlemine ettevõttes

Vaieldamatult teeme mitmekesisemaid lugemisi. Võib -olla tuleks kahtluse alla seada selle tähendus uues majanduses, pöördudes uute jälgijate profiilile: teadmiste töötajatele. Tegelikult tekivad uued juhtimismudelid, ehkki võib -olla mõtleme suures osas tööstusajastu töötajatel suures osas.

Lugejal on siin võimalus nii palju kui ta soovib, kuid see ühine soovib alguses kaitsta juhtimise tõlgendust, mis ilma teisi välistamata, mida me ka tuvastame, nõudis LED -i sanktsiooni: "Juhi tingimused, mille on antud järgijate poolt, kes arvab rahuldavaid suhteid ja jagatud kohustusi ning mis mobiliseerib pingutusi ja juhib testamente ja emotsioone". Ta Juht oleks testamentide ja pingutuste nõustaja, Emotsioonide katalüsaator rühmas, mis sellisena tunneb ära.

1. Juhi kontseptsiooni värskendamine
2. Minu lähenemise kogemus DPH -le
3. Mida ma pakun

Juhi kontseptsiooni värskendamine

Selle suhte äriraamistikusse viimisega peame seda mõtlema Juhid-LDERS peaks võitma oma kaastöötajate kognitiivse ja emotsionaalse adhesiooni, Pärast eesmärke või jagatud eesmärke. Ilma selle adhesioonita võiksime rääkida juhtidel, ülemustes, kontrollides ..., kuid võib -olla mitte nii palju juhte. Ja kui rääkida adhesiooni võitmisest, siis ma ei tahaks. Kuid võib-olla pole kindel, kas teadmistemajanduse juhtide ja töötajate vahelised suhted kajastuvad juhtivtekese mudelis hästi.

Ma usun, et tegelikult on ka muid võimalusi, et uued teadmiste töötajad (ülikooli tudengid või kutseõpe või muu viisi) - on selge, et uus majandus ilmub - nad avaldavad end heade spetsialistidena a -le a Suur osa (tekib ettevõtete ja töötajate vahel uus suhteraamistik) ja tundub, et ei järgi ettevõtteid nii ettevõtetes (välja arvatud ühenduses või erinevustes) kui ka eesmärgid, mis köidavad nende huvi, tähelepanu ja psüühilist energiat. Kuid pärast neid esimesi peegeldusi tahan seda meeles pidada Juhtimine on ka samastatud:

• Positsioon ettevõtte eesotsas, korterist jne.
• Esimese täitevvõimu ülesanne, tavaliselt muutuste protsessis.
• Inimeste suunamise süsteem, meetod või stiil.
• Juhtide funktsioon, täiendav juhtkond.
• Parimate juhtide inimestevaheliste oskuste perekond.
• Spetsiifiline võime juhendada ja energiat pärast ühiseid eesmärke anda.
• Entusiastlik, nakkav ja integreeriv suhtumine pärast kollektiivset saavutust.

Tegelikult eelistaks see artistist selle asemel, et juhtidest rääkida, rääkida lihtsalt uutest juhtidest ja uutest töötajatest. Kuid mul on, et uus majandus on endiselt teel või protsessis ning millega jätkame kindlasti juhte rääkimist, ehkki teeme seda ka tekkivast profiilist - mis üksikasjalikult tõmbab meile Peter Druckeri - Uued teadmistöötajad:

• Isikliku ja ametialase arengu nähtav aste.
• Digitaalne ja informatiivne osavus.
• Autonoomia jõudluses ja alaline õppimine.
• Loominguline suutlikkus ja uuenduslik suhtumine.
• Professionaalne autoteel ja kiindumus kvaliteedile.
• Kokkuvõtlikult väärtuslik vara ettevõttele.

Drucker paistis ka silma, et neid töötajaid, kelle seost ettevõttega areneb, on näidatud rohkem lojaalseid oma elukutsele kui organisatsioonile…, Aga ma ei mäleta, et lugesin midagi nende lojaalsusest suurtele juhtidele, kelle sagedane ahnus muide mõistis tunnustatud õpetaja ühes tema viimases raamatus.

Loomulikult rääkides ahnusest või korruptsioonist, nartsissismist, ego kultusest jne.- Me ei saa üldistada ja oleks vaja eristada ka ühelt poolt võimsaid tippjuhte ning teiselt poolt uuendatud paberit ja vähendatud võimu vahepealseid juhtisid. Kuid jättes kõrvale mõne ettevõtte juhtiva eksemplari avalikustatud kuritarvitamise (oleks ebaõiglane ainult Welchi tsiteerida) ja keskendudes vahejuhtidele, peame rõhutama traditsioonilise hierarhilise autoriteedi üleminekut ettevõtetes teistele, mis põhinevad rohkem teadmistel ja mis põhinevad juhtimis- ja järelevalvehaldusfunktsioonist teise toe ja teenuse jaoks.

Siiani on minu tagasihoidlik vaatepunkt Vaja on värskendada juhtimise kontseptsiooni, Mõtteid ja isegi eriarvamusi provotseerimise kavatsuses, sest kõik on kindlasti keerulisem; Kuid ma räägin nüüd oma kogemusest, et otsida elektroonilist teavet ettevõtte hiljutise juhtimise katse kohta: harjumuste aadress. Tahtsin seda kajastada Aleccuadori poolt: ma arvan, et saame õpetusi kaevandada mitmesugustest.

Minu lähenemise kogemus DPH -le

Just surnud Peter Drucker 2005. aasta novembris ja soovis näha, mida nüüd eesmärkide suunas öeldi (50 aastat pärast seda, kui tänapäevase juhtimise tuntud isa profileeriks seda professionaalset juhtimissüsteemi), valmistusin otsima Internetti, kus lisaks lisaks , kus lisaks teen tavaliselt serendipitoosseid avastusi. Varsti leidsin süsteemi remonditööd ja leidsin nii nimetatud "Harjutuste aadress" (DPH), See tundus olevat a vajalik juhtimise areng eesmärkide järgi (DPO) ja väärtuste suund (DPV). Siis ka see, et tuntud e-õppe pakkuja José Ignacio Díez (endise FYCSA tegevjuht, mis on nüüd integreeritud “élogosse”), pakkus DPH-i uue juhtimismudelina ja pakkus seda ka oma 2006. aasta tähetoodanguna.

Mind huvitas, kuna ma polnud kunagi juhtkonda eriti seostanud, nii et DPH peaks olema midagi mõistlikult erinevat: vähem seotud juhtkonnaga ja rohkem juhtimisega. ¿DPH tuleks õigesti suunata inimeste juhtimist ettevõtetes ja kuulutada selliseid väärtusi nagu terviklikkus või kogukonna alluvus?

Kui väärtuste suund tekkis, olin üllatunud, et soovis, et see on eesmärkide järgi juhtkonnaga suhelda, ja et mõned inimesed nägid seda selle asendajana: ma räägin 90ndatest. Minu jaoks polnud DPV halb mõte ja see tundus mulle ka vajalik kasvatamine ettevõtetes teatud väärtusi (Lisaks plakatitele kuulutamisele), kuid ei tundunud realistlik, kui võrrelda seda DPO õpetusega (mis, kui minu arvates oleks rakenduses võltsitud). Minu arvates oli minu arvates professionaalselt töötamist, et saavutada hästi valitud ja sõnastatud olulised eesmärgid, ning me pidime tegema pädevat (oli ka pädevuse juhtimisest räägitud) ja muidugi näitlemist. Organisatsioon (uskumused, väärtused, stiilid ...).

Otsides teavet harjumuste (DPH) aadressi kohta, jõudsin Deloitte & Touche'i uuringule, mille koostas Miguel Ángel Alcalá, Rahvusvahelise Management Uuringute Assotsiatsiooni peadirektor:

„DPH väljakutsed on kaks: määratlege, millised on harjumused, mis inimestega nõustuvad, ja näitavad teed nende saavutamiseks. Selles ranges mõttes on töö see, et inimene vallutas nende tõde, et realiseerida alluva hea tõele nende endi olemise kohta ". Praegu mõtlesin, et Drucker oli kirjutamisel palju selgem ja kuigi teisel lugemisel arvasin, et sain midagi muud, jätkasin tema otsimist.

Autor Javier Fernández Aguado, üks meie tuntud eksperte ja selle uue õpetuse isa, oskasin lugeda: "Ettevõtte eesmärke saab saavutada ohu või harjumuste abil. Liigsel viisil on ohtlik nõuda: lühiajaliselt on see tavaliselt väga kasulik, kuna töötajad töötavad mõnda aega rohkem, kuid kui boss on lahkunud. Peame teadma, kuidas ühendada harjumuste suunda, mis seisneb iga inimese parimate soovide ja huvide kokkukutsumises nende töös". Mulle jäeti tõsiasi, et uus juht pidi kokku kutsuma iga jälgija parimad soovid ja huvid, kuid ma tunnistan, et mulle ei meeldinud, et töötajad lahutasid, kui boss lahkus: ¿Meil on see pilt tõesti?

Ka Miguel Ángel Alcalást oskasin lugeda: „Harjutuste aadressiga (DPH) on süsteemne (globaalne) kaalutlus ja selle teostav inimene on loodud. DPH koos teose viljadega, mida erinevad Kesk -Euroopa autorid nimetavad objektiivseks teoseks (teose välised viljad), püüavad subjektiivset tööd ühiselt täiustada: see, mis jääb inimesele pärast seda, kui ta on täitnud oma kohustuse, mis juhtub temaga Tema väga. Identne sihttöö võib tähendada isegi erinevaid subjektiivseid teoseid ”. Arvasin, et sain sõnadest aru, kuigi fraasid ajasid mind natuke segadusse.

Autor Aysrosro Fainé, La Caixa peadirektor: “Juhiste külma suuna põhjal anti eesmärkidele aseptiline suund. Nüüd on India mõttest pärit väärtuste suund (meie riigis tutvustatud professorite Dollan ja García); ja Kreeka kultuuril põhinev harjumuste aadress (professor Fernández Aguado mõtte vili) avaldub kvaliteediinstrumentidena, et jätkata tööd iga organisatsiooni liikme huvides, kus me töötame. See ei seisne aadressi asendamisel eesmärkidega, näiteks nende seadistamine väljakutsetena, ja valitsuse täitmine, mis osutab igale töötajale sobivate viiside tegemiseks nende uute kompetentside võtmiseks, mis võimaldab neil kulmineerida Píndaro ettepanekut: see muutub Mis on see, mis sa pead olema ". Näib, et tegelikkuses ei tähenda see täpselt DPO asendamist ..

Mõtlesin juba Fernández Aguado raamatu ostmisele, kui pääsesin juurde e-õppe pakkuva ettevõtte esitlusele, millele ma varem viitasin FYCSA-le (nüüd “éologos”), mille on koostanud Sandra Díaz Madridis (2005 peetud päevadeks (2005, koostas ). Mind ei leitud hästi selle kohta, mida see aadress harjumuste jaoks tähendas, kuid minu uudishimu oli toidetud ja pääses lõpuks juurde hiljutise teabega ning oli seotud juhtimisharjutusega. Ma oskasin kohe lugeda: “Harjutused, akti kordamise suundumused võivad muutuda voorusteks või pahedeks. Pahed on harjumused, millel pole inimese jaoks positiivset eesmärki, vastupidised voorused on inimese täiustamise eesmärk ja seetõttu viitavad positiivsed teod (Aristoteles, 2001). Analüüsides kontseptsiooni vooruse seisukohast, võib öelda, et need on omandatud harjumused, mis hõlbustavad heade tegude realiseerimist ”. .

Näib, et halduri jaoks pakutavate harjumuste hulgas on sidusus ja ka enesekindlus, et iga kaastöötaja panustab endast parimat ..., kuid läheb ka põhiliste või kardinaalsete vooruste juurde, et ümber nimetada kolm ümber nimetada kolm Nad ja postuleerivad vaatenurka (ettevaatlikkuse jaoks), omakapitali (õigluse jaoks), tasakaalu (mõõdukuse jaoks) ja tugevuse jaoks. Näib, et see on pühendunud juhile, kes teeb oma vooruste habitseid nähtavaks, et see oleks oma kaastöötajatele eeskujuks.

Samuti lugesin Sandra Díazi esitluses: „DPH on ettevõtte väärtuste tõlkimine igapäevasteks toiminguteks, mille eesmärk on ületada institutsionaliseerumine, mida võib põhjustada ettevõtte küpsemisprotsessi ajal ja säilitada motivatsiooni tasandil Tasandil, mis tuleneb inimeste ja organisatsioonide võimest end leiutada, mitte jäljendada käitumist ”. Ja ka: „Juhataja peab osalema kõigi inimese kõigis aspektides. Tõeline juht vallutab kaastöötajate tahte ja emotsioonid, ärge manipuleerige nendega. Mõista oma soove ja otsuseid. Intelligentsus, tahe ja emotsioonid toimivad ". (Viimane tekitab reservatsioone, kui panen end järgija naha sisse).

Nägin ka figuuri, milles DPO -d esitleti juhiste (DPI) suunas edasiminekuna, millele see asendas, et DPV esitati DPO -le edasijõudmisena ja et DPH esitati edusammuna edasijõudnuna DPV: vajalik edasiminek õpetusena "eeskujulike juhtide" jaoks. Ma seisan vastu DPO kehtivuse kahtluse alla seadmisele (ehkki eesmärkide sõnastamist tuleb rohkem võtta) ja näha, et see graafiliselt ületab või asendatakse sidususega kuulutatud väärtustega või pelgalt vooruste habitide jutlustamisega. Kuid nagu ma soovitasin, näib DPO mulle kindel meetikas inimeste juhtimismeetod pärast ambitsioonikaid, kuid saavutatavaid eesmärke, samas kui DPV või DPH näib olevat rohkem seotud tõhususe saavutatavate isiklike tegevustega, koos tegevusstiilide või tegevuse stiilidega või kultuuriga igast organisatsioonist (mis loogiliselt sõnastab tema enda väärtused või voorused).

Lugesin rohkem asju, kuid arvan, et olen juba reprodutseerinud piisavalt fraase, mis räägivad meile dph -quizá kohta, mis pole alati piisavalt selgust - ja tahaksin ainult seda nõuda, kui piirdun kogutud elektroonilise teabega, on see seotud vooruslikud juhid (ma arvan, et iga organisatsioon määrab voorused, nagu ka väärtused), mis töötavad intelligentsuse, tahte ja emotsioonidena ning kelle käitumine on näide. See peab olema minu süntees liiga lihtne, sest Sandra Díaz osutas keerukale rakendusprotsessile, mis hõlmas:

• Juhtimismeeskond.
• Disainerimeeskond.
• Sisejuhendajad.
• Väline nõuandemeeskond.
• Treenerid.
• Programmi peategelased.
• Arutelugrupid.
• Koolitajad ja referentsid.

Niisiis peab Javier Fernández Aguado õpetus olema laiem, nagu ta on kinnitanud, muu hulgas sellepärast, et ta viitab nii tehnilistele harjumustele (kõvadele) kui ka käitumisele (pehme). Kuid see polnud täpselt see lahendus, mida otsisin juhtimise uuesti määratlemiseks, ehkki võib -olla on see lugeja jaoks. Muidugi näib, et see osutab käitumise paranemisele, ehkki see näib sõltuvat harjumuste ja vooruste hulgast, mis on igal juhul kuulutatud, ja neile truudust, ilma et nad satuvad võltsimata. On näha, et meie käitumisharjumused polnud piisavalt head, hoolimata paljudest seminaridest, mida juhtimisel on viimastel aastatel tähistatud ettevõtetes; Pole kummaline, et mõned suured ettevõtted kaaluvad sellele impulssi, kuid oleks vaja tagada nende panus ettevõtete kollektiivsesse tõhususesse ja elukvaliteedisse.

Mida ma pakun

Lõpuks olen pidanud olema kriitiline õppinud mudeli suhtes, isegi teadlik, et see peab sellest palju teavet tegema. Seetõttu tunnen, et olen sunnitud - jällegi -, et keskenduksime oma tähelepanu uutele teadmiste töötajatele. Me ei tohiks nõuda juhtide valet ega liialdatud elitisatsiooni jälgijate ees. Juhtimise talentide nimel oleme paljudele noortele "potentsiaaliga" palju asju andnud ja täna teame hästi. Teadmiste majanduses, kui see konsolideerub, See, mis on väärt, on teadmine;; Juhtimine on endiselt oluline, kuid teadmised, mida on õppimise ja alalise arenguga toidetud, on ülioluline. Lõpetame juhtide liiga palju hellitamist ja nende juhtide märgistamist, osalema professionaalsusest ja eetikast, pidevast õppimisest, teadmistest, innovatsioonist, tootlikkusest ja konkurentsivõimest.

Ma ütlen, et see, mis väärt on. Paljud tooted, viidamata personaalarvutitele, on täis "intelligentsust", elektroonilist või mehhatroonilist tehnikat: autod, seadmed, telefonid, kaardid ... töötajad moodustavad ettevõtte vara, kui nad tunnevad, ja milles nad on saab aidata kaasa vabandamatule uuendusele. Nad teavad rohkem kui nende ülemused Ja nad on teadlikud oma teadmiste olulisusest. Töötajad vajavad ettevõtteid, kuid nad vajavad ka teadmistöötajaid. Töötajad ei palu neil miimiks olla, vaid neid austatakse. (Kõik seda ütles Drucker, ma arvan, ja üsna selgelt).

Isiklikult, minu elust suurepärases seltskonnas, mäletan, et mind häiris kõige rohkem see, et nad palusid mul teha fudge, et nad ei lase mul asju hästi teha (noh, ma viitsisin mind ka lolli järele, isegi isegi Kui nad tegid seda võib -olla kindlal põhjusel); See ei ole nii, et ma olin siis teadmistöötaja näide (mis kahtlemata selle kohta teadmine oli mul puudu), kuid arvan Nende medalid on riputatud ja neile meeldib austada oma teadmisi ja loovust, ilma et oleksid parimaid ideid imiteerimata. Neile ei meeldi ükski juht oma õppimise ja arengu eeliste vastamiseks. Neile ei meeldi autoriteet mõistuse peale suruda. Kartma Neile ei meeldi tunda end juhitud kedagi, kes pole valinud, Kuigi nad tahavad avada ruumi oma emotsioonidele ja teadmistele kaasnevatele intuitsioonidele.

Ta ütles, et see, mis väärt on, on teadmine, sest see kujutab endast tegutsemisvõimet; Kuid lisaks võimekale olemisele peame seda hästi tegema, heade tulemustega: peame olema pädevad kogu kompetentsiprofiili (teadmised, tehnilised oskused, hoiakud, intrapersonaalsed tugevused, sotsiaalsed oskused, käitumine ...), mida me nõutakse, mida nõutakse, Ja me peame omama tõhususe tagamise metakompences: nende hulgas omamoodi esiletõstmine meie ametialase tegevuse kohta, helistage peale initsiatiiv. Lugeja mõtleb ja õigustatult, ma juba juhtun (umbes 3.000 sõna): ma jätan selle siis. Täname tähelepanu eest, sellega on juba kaasas nõusolek või eristamine. Tõesti.

See artikkel on pelgalt informatiivne, psühholoogia-onliinil pole meil jõudu diagnoosi teha ega ravi soovitada. Kutsume teid minema psühholoogi juurde, et ravida teie konkreetset juhtumit.

Kui soovite lugeda rohkem sarnaseid artikleid Juhtimise uuesti määratlemine ettevõttes, Soovitame sisestada meie ärijuhtimise ja organisatsiooni kategooria.